退散せよ！似非（エセ）コンサルタント／船井 幸雄 ＆ プロフェッショナルコンサルティング／波頭 亮・冨山 和彦

コンサルタントという仕事に興味を持ち始めたので、それが実際にどんなものなのかを知るために２冊の本を読んだ。

退散せよ!　似非（エセ）コンサルタント

船井幸雄

フォレスト出版

発売日：2010-06-28

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プロフェッショナルコンサルティング

波頭　亮,冨山　和彦

東洋経済新報社

発売日：2011-05-27

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１冊は日本のコンサルタントのパイオニアである船井氏がコンサルタントの在り方を語ったもの。

もう１冊は現在の日本におけるトップコンサルタントである波頭氏と冨山氏の対話を収めたもの。

コンサルタントという仕事がめちゃくちゃハードだということがひしひしと伝わってくる本だったが、

それと同時にコンサルタントという仕事への憧れが益々強くなってきた。

２冊の本を通じて見えてきたことは以下の４点。

1.コンサルタントは医師に似ている

2.知識ではなく”経験”がものをいう

3.コンサルティングは人間対人間の真剣勝負

4.仕事に全身全霊を懸ける

1.コンサルタントは医師に似ている

コンサルタントは企業の置かれた状況を診察して、病気を治したり命を救ったりする仕事である。

医師が多くの患者を診た経験によってどこが悪いのかをわかるのと同じように、

コンサルタントも多くの企業を見ているからこそ見えるものがある。

2.知識ではなく”経験”がものをいう

上記の通り、様々な経験を通じてこそ持てる視野がある。

そのため、若いうちに様々な経験を積むこと、新しい経験の機会を積極的に得ていくことが大切となる。

MBAも意味が無いわけではないが、知識が経験を凌駕するわけでなく、あくまでも知識は経験を補完するものである。

3.コンサルティングは人間対人間の真剣勝負

企業を治すといっても結局動くのは人間。動く人間をどれだけ納得させられるかが最後は求められる。

そのためには、顧客よりもコンサルタントの方がより真剣に企業のことを考えている、という姿勢を持って取り組まねばならない。

4.仕事に全身全霊を懸ける

様々な経験を重ね、日々の真剣勝負を重ねるためには、仕事に対して本気にならなければならない。

職種は違えど、仕事への取り組みの姿勢として多いに参考になることばかりだった。

今の自分は経験できる領域も狭く、真剣勝負と言えるほど仕事に力も注いでいないのかも知れない。

もしそれができないのであれば、本当に職を変えることも考えなくてはならないだろう。

神様のサービス 感動を生み出すプラス・アルファの作り方／小宮 一慶

神様のサービス　感動を生み出すプラス・アルファの作り方 (幻冬舎新書)

小宮 一慶

幻冬舎

発売日：2011-07-28

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『満足という土台があってこそ感動を与えることができる』

様々なサービスの事例を紹介しながら、感動を与えるサービスとはどういったものかを紐解く一冊。

著者の小宮一慶氏は経営コンサルタントとして名高い人物ではありますが、
この本で紹介されるサービスの事例については自身が客の立場で接したものも多く紹介されており、
思わず共感できるものも少なくありません。

一部のサービスの批判については、やや主観的すぎるのでは？と思うものもありましたが、
各サービスに対する分析の鋭さは目を見張るものがあります。

自分が同じサービスを受ける立場だったとして、同じように様々な気付きを得ることができないかも知れません。

知識や経験はもちろんのこと、日常生活におけるアンテナの張り方についても勉強になる一冊でした。

 以下、読書メモ。

> P16
> 最適な「QPS」の組み合わせを考えているか？

Quality … 品質
Price … 価格
Service … サービス

サービスこそが差別化のカギとなる。


> P51
> たいていのお客さまの基準は相対的

よって時代によって求められるサービスの質は変わってくる。

過去の成功経験に囚われて自分を変化させない企業は淘汰されていく。
環境の変化に合わせて自分も変化していかなければならない。


> P61
> 「満足」という土台もなしに「感動」させることばかり考えても、うまくいきません。

> P87
> 「満足」をとことん追求すれば、お客さまは「誰かに話して伝えたい！」と感動して(中略)「代弁者」になることがあり得るのです。

どうしても感動ばかりを考えると一発限りの派手な演出などに目が行きがちですが、
当たり前のことを当たり前に徹底して満足を追求し続けることによって感動が生まれる。

事例としても紹介されているディズニーランドでの「感動」は、
まさに「満足」という土台の上に成り立っていると感じました。

> P72
> サイレント・マジョリティ
> ノイジー・マイノリティ

声の大きい少数派にばかり目を向けて、物言わぬ多数派をないがしろにすることの無いように。
自戒も込めて。


> P117
> まずCSを高め、それによりESを高める

従業員満足を追求する、なんていうのは勘違いも甚だしい。
顧客満足を高めることに喜びを感じて従業員満足が上がっていくのが理想のサイクル。


> P153
> お客さま第一主義実践計画表

神奈川ナブコという会社での取り組みの紹介。

> お客さまのところには5分前に到着する
> 現場の施工後は5分間掃除をする
> 見積書を前日までにお客さまにお届けする

といった、顧客目線でのKPI は目から鱗でした。

社長になる人のための経理の本／岩田 康成

社長になる人のための経理の本 (日経ビジネス人文庫)

岩田 康成

日本経済新聞社

発売日：2001-10

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企業経営に必要な会計の知識を、一泊二日のセミナー形式で説明されています。
実際にセミナーに参加しているかのような気持ちで読めるので、すいすい頭に入っていきます。

主に財務会計に関する話題が中心ですが、税法や管理会計に関する話題にも触れられています。

以下、読書メモ。

P69
運転資金

ワーキングキャピタル(WC)のこと。
これがわかってないと黒字倒産する可能性が高い。

P75
保守主義 予想の利益は計上すべからず、予想の費用は早目に取り入れるべし

保守主義を簡潔に言い表した一文。

P83
利益という看板をいくつかの小さな看板に書き換える

利益処分案の本質はこれ。

"利益処分"と聞くと儲けたお金を山分けするようなイメージを持つが、
実質的には利益の行先を決めて看板を付け替えるだけ。

配当すると決めた場合には、その瞬間に未払配当金が誕生するだけで、
実際の支払いはまた別の話。

P105
資金のタイミングに関しては一日たりとも失敗は許されない

赤字を出しても会社は潰れないが、不渡りを出せば会社が潰れます。

P110
貸借対照表が将来の費用の固まりを一時的に保留するところでもある

前払いや未払いの項目が載るのもこれで納得。

P129
当期の損失は五年以内に利益が出て相殺できれば、欠損金×実効税率だけ税金支出を圧縮できる

繰越欠損金の話。
繰越が認められる期間が、現在は七年に延長されているようです。

P195
差異分析は、現状がどういう位置にあって、現状をよくするためにどうすべきか、
という行動を促すためにやっているんであって、ただ数字をひねくりまわして差異を解明するだけでは、
経営に役立つ分析や仕事ではありません

会計に限らず、俗に言われるフレームワークというものを覚えた人は、
往々にして情報をひねくり回して煙に巻く傾向が強いように思います。

So What?を導かなければ意味が無いことを肝に銘じておかなければなりません。

P197
計数管理のねらい
　共通の認識、同じ土俵で行動
　PDSのマネジメントサイクル
　人々の意欲と行動の集中化

予算管理の目的は、共通の目標を作って、それをPDS していくこととで、改善と組織のモチベーション向上を促すこと。

決算書がスラスラわかる 財務3表一体理解法／國貞克則

決算書がスラスラわかる 財務3表一体理解法 (朝日新書 44)

國貞 克則

朝日新聞社

発売日：2007-05-11

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会計がわかるためには財務３表の"つながり"を理解すること。
そんな観点から、様々な取引を財務３表のつながりで表現するとどうなるかを徹底的に説明した一冊です。


この本で扱われる財務３表（BS 貸借対照表、PL 損益計算書、CS キャッシュフロー計算書）の"つながり"は以下の５つ。

A.PL の"当期純利益"とBS の"利益剰余金"はつながっている
B.BS の右と左は一致する
C.BS の"現金及び預金"とCS の"現金の残高"は一致する
D.間接法のCS の一番上にはPL の"税引前当期純利益"を持ってくる
E.直説法のCS と間接法のCS の金額は一致する


この"つながり"を意識すると、会計の全体像が非常によくわかります。
簿記の勉強が1本1本の木を見るものだとすれば、財務３表は森を見るようなイメージです。

簿記の勉強はしたことがあるけど、会計ってイマイチよくわからない、という人にはおススメの一冊です。
大学で会計を勉強していた当時にこれを知っていれば…と痛切に感じました。


以下、読書メモ。

P137
「借入金を返す」より
間接法CS で支払利息が二重計上される。足し戻しを忘れないこと。

営業CF の小計は純粋な営業CF の額を表すため。利息は本業とは関係ないので小計の下に記載する。

P174
PLとBSは操作されている

PL・BSは経営者や株主の意向によって操作をする余地が色々とあるよう。

例)
社長の報酬を短期貸付金として計上する
キャンセルを前提とした売上を立てる　など

だからこそ、ごまかしの効きにくいキャッシュフロー計算書にも注目する必要があるのでしょう。

P183
CS のパターンで会社の情報が推測できる

営業CF/投資CF/財務CF

/+/+ → 将来の投資のためにお金を集めているのだろうか
/+/- → 財務体質強化の段階にある会社だろう
/-/+ → 将来の戦略も明確な優良企業のパターン
/-/- → 潤沢な営業CFがある会社であろう
/+/+ → 問題会社の一般的なパターン
/+/- → 過去の蓄積を切り売りして事業を継続している
/-/+ → よほど自信がある将来計画があるのだろうか
/-/- → 過去に多くの現金の蓄積があった会社なのだろう

CS のポイントは3つのCF。
ある程度のセオリーを知っているのは大事ですね。

数字は見るな! 簿記があなたの会計力をダメにする／田中 靖浩

数字は見るな! 簿記があなたの会計力をダメにする

田中 靖浩

日本実業出版社

発売日：2006-09-14

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数字が出てこない斬新なスタイルの会計入門書。

副タイトルでも痛烈に批判しているように、簿記だとかで細かい数字を追うんじゃなくて、右脳的感覚で数字の大きさとか流れを掴むのが、ビジネスマンに必要な会計を読むってことなんだよ！ということを教えてくれる一冊です。

以下、読書メモ。

P59
数字を「作る・読む・活かす」
P66
作れなくてもいいから「読める」ようになる。これがすべてのビジネスマンに必要なのです。

ここを読んで「会計=簿記」という固定概念がひっくり返りました。

簿記は数字を"作る"方法で、経理マンや会計ソフトを作るSEには必要な知識。

ただし、その他大勢の一般ビジネスマンに必要なのは数字を"読む"力と、必要に応じてそれを"活かす"こと。

なので簿記に詳しいのと、数字を読んで活かすという力は全く別です。

自分が簿記はそこそこ詳しいのに、財務諸表を見ても何も感じ取れないのはまさにこれだ(-｡-;


P92
数字の基本は「点と線」

点＝B/S
線＝P/L


P128
おカネが右から入ってきて、左でグルグル

B/Sのイメージ。
まさに"資本の回転増殖運動"を示していますね。


P167
管理会計では、会社の数字をy=ax+bで考える

管理会計の基本は損益分岐点を知ること。そして損益分岐点を"予測"すること。


P176
会計はこうした、将来失われてしまった可能性や儲けを計算するのことが不得意。

だから個人も会社もそして国家も、おカネにとらわれすぎるとどうしても「縮んで」しまうんですね。

会計の限界もきちんと認識しておかなければなりませんね。

経営の大局をつかむ会計 健全な”ドンブリ勘定”のすすめ／山根 節

経営の大局をつかむ会計 健全な”ドンブリ勘定”のすすめ (光文社新書)

山根 節

光文社

発売日：2005-03-17

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ビジネスのリーダーに必要なのは大局観であり、そしてそれを支えてくれるツールが会計である。

会計と言うと細かい数字が羅列されている財務諸表を思い浮かべてしまい、あんなものは一部の専門家だけが読める特別な表であるという苦手意識を持ってしまいますが、この本を読むとそれがいかに間違ったイメージであるかがわかります。

会計はビジネスパーソン、特に広く世の中にアンテナを張るビジネスリーダーにとって、世の中の流れを知るための重要なツールであることがわかります。

一応これまで簿記の勉強などをしてきたので会計はそこそこ知っているつもりでしたが、それは木を見て森を見ずの状態であったことを反省。

まずは自分の勤め先の財務諸表を読むところから、自分の会計リテラシーを磨いていきます。

以下、読書メモ。

P34
『会計はまず経営活動に光をあてます。この光は貨幣価値という光です』

⇒ 会計は経営全体を照らし出してくれる唯一のツールであると同時に、
　 逆にそれが会計の限界。貨幣価値に引っかからないものは見えない。
　 しかし、会計から経営をイメージすることはできるので、そのセンスを
　 磨くことは絶対に必要。


P38
『仕事で会計の使える経営管理者になりたいのでしたら、いきなりリアルな財務諸表と格闘することをお勧めします』

⇒ 会計はビジネスパーソンの言語。言語はとにかく使って覚える。納得です。


P81
『経営はストックの拡大再生産プロセス』
P84
『ストック資源を成長させるために儲けるという拡大再生産活動こそが、経営そのものである』

⇒ 経営は"資本の回転増殖運動"である、というのを言い換えたのがこれ。
　 B/S に表現されストックを使ってP/L に表現されるフローを回していき、
　 結果的にはストックを増やすことが経営です。


P142
「会計で会社を立て直す」より
『財務リストラクチャリング - 資金ポジションの改善策』
　　↓
『営業・生産リストラクチャリング - 売れる仕組みの改革、生産改革』
　　↓
『研究開発リストラクチャリング - 売れる製品の開発、技術基盤作りへの改革』

⇒ 会計情報を使って、どのように会社の経営を立て直せ良いかというセオリー。
　 業績回復のケースを振り返ってみると、このパターンに則ったものが多いですね。

グロービス 経営戦略・マーケティング基礎 Day1

大塚家具とニトリという家具小売の有名どころを題材としたケースを使い、経営戦略とは何なのか？戦略を語る上での分析にはどのようなものがあるのか？を学びました。

●本日のキーワード
『整合性』そして『で？』

・整合性
優れた経営戦略は、外部環境との整合性がとれている。
外部環境が変わっているのに戦略を変えない企業は滅んでいく。

・で？
これから３ヶ月間、経営戦略やマーケティングに関する様々なフレームワークを学びます。
フレームワークを使う場合には、「で？何が言えるの？」を必ず導き出さなければいけません。

フレームワークの知識がある人は「3Cを調べました！」「4Pでまとめました！」と、フレームワークを使うことに満足してしまう傾向が強いけど、それじゃ意味が無い。
むしろフレームワークを盾にして周りを煙に巻こうとしてるんだからタチが悪い。

●メモ
Ⅰ．経営戦略
1.経営戦略とは？
　『企業あるいは事業の目的を達成するために、持続的な競争優位性を確立すべく構造化されたアクション・プラン』

　施策(アクション・プラン)を並べても戦略の説明にならない。
　・何を目的として？
　・どんな優位性を確保するために？
　が必要。
　　⇒それを導き出すために環境分析が必要
　　　目的があってアクションプランを作るのが正式な流れになるが、
　　　競合他社の分析などではアクションプランを見て目的を予測する

2.戦略は何のために必要か？
　a.資源配分 - 経営資源の有効活用
　b.構成員(社員)の意思統一
　c.ステークホルダーへの説明責任

Ⅱ．環境分析
1.環境分析の流れ
　マクロ環境分析(PEST) ⇒ 業界分析(5F) ⇒ 市場環境分析(3C)
　環境分析によって、最終的にKSF を導き出す！

2.5F
　a.5F の目的
　・矢印(圧力)の大きさを見る ⇒ 各圧力にどうやって対抗するか？
　・その業界の魅力度(儲かるかどうか)を見る ⇒ そもそも参入すべきか？

　b.5F の要素と脅威を減らすためのアクション
　・新規参入の脅威(上)
　例：少額資本でも参入可能なインターネットビジネスなど
　対抗策：ブランド構築、広告宣伝への多額投資、特許・意匠登録

　・代替品の脅威(下)
　例：ガスに対するオール電化、クリーニングに対する形状安定シャツ
　対抗策：自社も代替品に参入する、代替品が広まる前にシェアを確保するなど

　・売り手の交渉力(左) … 調達コストの引き下げがやり易いかどうか？
　例：仕入のチャネルが限られるもの(石油など)、真似できない技術を持つ
　対抗策：売り手と自社のWin-Win の関係を作る、原料メーカーとの統合

　・買い手の交渉力(右) … 価格値下げが起こりやすいかどうか？
　例：同様の商品が他にもある(日用品など)、
　対抗策：商品に対するブランド構築

　・業界内の競争(中央)
　業界内のシェア争いが激しいかどうか？
　対抗策：競合他社との提携、垂直統合など

　※業界定義を根本から変えることによって活路を見出す方法もある(海外展開など)

3.3C
　a.分析のステップ
　市場・顧客分析 → KBF を明らかにする
　競合分析、自社分析 → KSF(KBFを満たすには？)

　b.市場・顧客分析
　対象顧客、ニーズと利用シーン、DMU などを分析してKBFを明らかにする
　
　＊市場・顧客分析のフレーム（5W2H の視点）
　対象顧客
　ニーズと利用シーン
　DMU（購買決定者）
　KBF　

　似たような業界でも相手にしている顧客が異なればKBSが違う=KBF も変わってくる

Ⅲ.戦略と環境
 1.戦略と環境の"整合性"
　経営戦略と外部環境の整合性が重要！
　外部環境が変われば、経営戦略もそれに合わせて変化させる必要がある。

　2.成功者が失敗するケース
　a.環境の変化に合わせて自身を変えることができない
　過去の栄光にしがみつき、勝ちパターンを捨てられない
　その間に他企業に先行されてしまう

　b.成功した理由がわからない(整合性がわかっていない)
　まぐれ、一発屋

想いー三茶の焼肉、世界をめざす／西山 知義

想いー三茶の焼肉、世界をめざす

西山 知義

アメーバブックス

発売日：2006-02-25

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牛角の創業者である西山さんの、自伝+経営論が綴られた一冊。

タイトルの通り、起業やビジネスの成功には熱い"想い"を持っていることが大切だというのが、本書のテーマになっています。

目次

はじめに

1章 必ず生きて帰ってきてくれ

2章 父の背中、少年の眼

3章 念願の独立と裏切り

4章 企業「マクドナルド」との出会い

5章 三軒茶屋に「焼肉市場 七輪」を出店

6章 「感動創造」という理念

7章 終わりのないマラソン

8章 人を動かすのは"情熱と科学"である

おわりに

何かものすごく強い使命感を持ってしっかりと勉強や下準備をして起業したわけでなく、とりあえず走ってみてから置かれた状況で全力でもがくことによって成功を手に入れたような印象を受けました。

途中、企業診断で典型的なワンマン社長型という結果が出た、というくだりがありますが、この本を読む限りでは自らがガンガン動くタイプのモーレツ社長なんだろうなぁとも思います。

社長業の傍ら、勉強のためにマクドナルドのバイトとして数ヶ月働くなど、型破りなことも多くやってこられたようです。

そんなわけで具体的にこれが参考になる、というものはあまりなかったのですが、1章で記されている奥さんの闘病生活の部分は、心を打たれると共に家族や自分の健康を本当に大切にしなければならないと思わされるものでした。

「愚直」論 私はこうして社長になった／樋口 泰行

「愚直」論 私はこうして社長になった

樋口 泰行

ダイヤモンド社

発売日：2005-03-04

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この本が書かれた当時は日本HP社長を務め、現在は日本マイクロソフトの社長を務めている樋口氏が、ビジネスパーソンとしてどのようなキャリアを積み社長になったのかを綴った一冊。

目次

序章 試練を糧にせよ 目の前の仕事に打ち込めば、成果は後からついてくる

第1章 仕事の閉塞感 日本企業の技術者だった私がMBAに挑戦した理由

第2章 人格改造講座 ハーバード・ビジネススクールへの留学で手に入れたもの

第3章 実力主義の世界 戦略系コンサルティング会社の徹底した「アウトプット主義」

第4章 外資系の文化 外資系コンピュータ会社で体験した異質の企業風土

第5章 社長という職業 巨大合併の混乱の中で日本HPの社長となって

第6章 激動時代の働き方 経営者としての立場から語る、これからの人材像

仕事柄マイクロソフトとの絡みが多いので、樋口氏の名前だけは以前から知っていました。

しかしながらこれまでのキャリア等は全然知らなかったので、この本を手に取って「この人って前はHPの社長だったの！？」という驚きが第一でした。

そして読み進めていくと、こんなに刺激を受ける本は久しぶりだ！という高揚感に包まれました。

ビジネスパーソンとして、自分が歩んでいきたいと思っている姿と重なる所が多いんです。

松下電器の技術者という立場からキャリアをスタートさせて、経営を学んでコンサルタントに転身。その後、幾つかの企業での要職を経て、現在はトップとして活躍。

自分もSE/プログラマーという技術職からスタートしましたが、もっと広い視点でビジネスを見たいという想いから社内の情報システム担当に異動して自社の経営効率化などにITの分野から携わっています。そして次は外部の企業にも目を向けたくなり、ビジネススクールで勉強する道を選び進み始めたところです。

この本で特に印象的だったのは以下の二点。

P17

たとえ苦しくとも、目の前の仕事に打ち込めば、成果は後からついてくるものだ。

P213

良い転職と悪い転職

その転職が現実逃避なのか、新しい挑戦なのか

つまりは「目の前の仕事や試練に一生懸命になれないやつは何をやっても成功しない」ということです。

この本を読む限りでの話にはなりますが、樋口さんは社長になりたいという野心をギラギラさせていたわけでもなく、誰かに媚びへつらったりして今の地位を手に入れたわけでもありません。

常に目の前のことに全力であたって成果を残してきたことによって、自身が成長していき、現在のポジションはそのオマケとして付いてきたような印象を受けます。

目の前の仕事に一生懸命に打ち込むことがビジネスパーソンの基本スタンスであることを改めて再確認することになりました。

そう考えると自分の周りは一生懸命さに欠ける人が少なからずいるのかも…

究極の文房具ハック---身近な道具とデジタルツールで仕事力を上げる／高畑 正幸

究極の文房具ハック---身近な道具とデジタルツールで仕事力を上げる

高畑 正幸

河出書房新社

発売日：2010-09-16

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著者の高畑さんは、TVチャンピオンの文具通選手権で三連覇し、文具王の肩書きで様々な活動をしている人物。

この本はそんな高畑さんが、自分の仕事を効率的に行うために編み出した様々なハックを集めた一冊です。

目次

統の章 できる限り規格を統一する

省の章 仕事を自動化していちいち考えることを省く

即の章 「いつか」ではなく「今すぐ」できるように環境を整える

仮の章 「とりあえず」を肯定する

整の章 身のまわりはちょっと大胆な方法で一気に整える

Dの章 デジタルツールをアナログ視点で使いこなす

正直なところ、自分にとってはあまり参考になるハックはありませんでした。

いま流行りの断捨離じゃないですが、物が捨てられなくて片付かない人間なので、何とか身の回りの物を減らしたいと思っています。

文具王のハックは、どうしても追加の文房具が必要になる物が多いので、物を減らしたい人にはあまり向かないのかも知れません。

とは言え、幾つか参考になるものもあったのでメモ。

P35

省2 校正はグリーンの蛍光ペン

書類の校正はの際に、チェックして問題なかったところをグリーンの蛍光ペンで塗っていくというハック。

つまり、書類全部がグリーンになったら終了という方法です。

校正というと間違ってるところに赤ペン入れてくようなイメージがありますが、それだと読み飛ばしてしまったところを見落としがちなんですよね。

このやり方は見落としを防止できるのと、どこまで読んだっけ？を防止するための逆転の発想でした。

抜擢される人の人脈力 早回しで成長する人のセオリー／岡島悦子

抜擢される人の人脈力 早回しで成長する人のセオリー

岡島悦子

東洋経済新報社

発売日：2008-12-12

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著者の岡崎さんは、これまでの仕事やMBA取得の過程で様々な人脈を築き上げ、そしていまヘッドハンターとして仕事をしています。

その中で構築した、抜擢される=若くしてチャンスをつかむ人たちに共通している人脈構築のフレームワークについて解説した一冊です。

目次

第1部 なぜ今、「人脈」なのか。- 人脈の重要性再考と将来仮説

第1章 ハーバードで学んだ人脈の哲学と人脈スパイラル・モデル

第2章 人脈のパラダイム・シフトに伴う戦略的人脈構築の必要性

第2部 人脈スパイラルと人脈レイヤー - 抜擢される人の戦略的人脈構築モデル

STEP1 自分にタグをつける

STEP2 コンテンツを作る

STEP3 仲間を広げる

STEP4 自分情報を流通させる

STEP5 チャンスを積極的に取りに行く

第3部 人脈スパイラルの先には何があるのか？ - 戦略的人脈構築の本当の目的

将来、経営者になりたいと考えている自分にとって、人脈を広げることは必ず考えねばならないことです。

しかし人脈をつくる方法もよくわからず、見ず知らずの人が集まる交流会やパーティーなどで挨拶をして回ったり、友人の知り合いの経営者を紹介してもらうなども考えましたが、どうも違和感がありました。

この本を読んで、その違和感が何だかはっきりしました。

「こいつと付き合うと良いことがある」

と思わせるための価値をちゃんと作り出せていなかったのです。

それはまさに、この本の核となる第2部の人脈を構築するフレームワークのSTEP1とされている「自分にタグをつける」が欠けていることです。

自分にタグをつける、つまり自分自身を定義づける方法として、以下の三つの要素に分けて考えることが提言されていました。

P102

タグ①将来、どんな仕事をしたいか(will)

タグ②自分にできることは、何か(skill)

タグ③相手にどんなメリットをもたらすか(value)

それぞれのタグははじめから完璧なものである必要はありません。

大切なのは、自分で自分の価値をわかっているか？わかろうときいるか？ということだと思います。

久しく自己分析をきちんとできていなかったので、せっかく年末年始でまとまった時間が取れそうなので、①〜③の視点での分析をやってみます。

それぞれ単発の項目は思いつくので、それらを一つのストーリーとしてまとめられるといいなと思います。

小宮一慶の実践! ビジネス思考力／小宮 一慶

小宮一慶の実践! ビジネス思考力

小宮 一慶

インデックス・コミュニケーションズ

発売日：2008-12-06

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物事の深い部分までを理解していて、なおかつ他の人には無いひらめき力を持っている人。

この本のタイトルにもなっているビジネス思考力を高めると、上記のような人になることができます。

目次

STEP0 「ビジネス思考力」を実践する！ - 頭の中の「引き出し」を意識する

STEP1 「現象」を正確に捉える！ - 頭の中の「引き出し」の量・質を高める

STEP2 「仮説検証」する！ - 頭の中の「引き出し」を整理・整頓する

STEP3 「本質」をつかむ！ - 頭の中の「引き出し」を使って分析する

STEP4 「ひらめき」を生み出す！ - 頭の中の「引き出し」を関連付ける

エピローグ ビジネスで成功するための「良い思考力」

ビジネス思考力を高めるためには何をれば良いのか？

キーワードは「引き出し」。

論理的思考力を高めることによって頭の中の引き出しを増やして中身を充実させる。

その状態で、ある引き出しを開けたら別の引き出しも一緒に開いた、というのがひらめきの状態です。